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El enfoque estratégico en la reestructuración de personal
 
Fuente: ADORIA CONSULTING
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Lecturas: 2240
Publicado en Togas.biz: 07.08.2009

| El enfoque estratégico en la reestructuración de personal FOTO |

Cristian Pérez – Socio Director de Adoria Consulting

La crisis no cierra empresas. La incapacidad para reaccionar de manera adecuada ante la crisis sí

Recortar costes es muy fácil. Reducir costes eficientemente de manera sostenible en el tiempo sin ir en contra de la estrategia marcada, resulta mucho más complicado. La experiencia nos muestra que la orientación a ahorros en el corto plazo sin consideración del impacto en clientes, empleados y otras áreas de la empresa puede provocar más daños que la situación económica.

La optimización de costes se ha convertido en una necesidad imperiosa para muchas organizaciones de cara a asegurar su supervivencia. Ante esta presión, las organizaciones adoptan distintos enfoques:

• Reacción instintiva de supervivencia que se centra en reducir personal de manera indiscriminada sin considerar el impacto que tiene.

• Enfoque táctico en el que las reducciones de personal se encuadran dentro de un programa de reducción de costes

• Enfoque estratégico donde se cuestionan todos aquellos elementos que no aporten valor al negocio. En vez de plantearse cuánto se puede recortar, el énfasis está en decidir qué hay qué dejar de hacer o qué hay que hacer de manera diferente.

La involucración y alineación de los empleados con las acciones a tomar varían significativamente según el enfoque adoptado. No hay que olvidar que las personas son el elemento clave y que su comportamiento y actitudes tienen a la larga tanto o más impacto en los costes como las mejoras en sistemas y procesos.

Hay numerosas líneas a seguir para identificar oportunidades para efectuar una reducción estratégica de costes: redimensionamiento de personal y activos, consolidación y centralización de procesos, reingeniería de procesos, outsourcing, renegociación con proveedores, racionalización de productos y clientes, etc.

Los directivos, no sólo han de dar respuesta a preguntas como dónde debemos recortar, qué nivel de recursos es razonable, dónde acaba el músculo y dónde empieza la grasa, qué acciones reportarán un mayor retorno en menor plazo; además han asegurar que los ahorros se materializan al 100%, lo antes posible, con equipos limitados en cuanto a disponibilidad, conocimientos y orientación a objetivos.

La experiencia nos muestra que hay 4 áreas que la mayoría de las empresas necesitan fortalecer de cara a tener éxito en sus proyectos de reducción estratégica de costes:

1. Focalización: a la mayoría de los mandos intermedios no les gusta recortas costes de sus áreas, y tienden a orientarse a hacer otras tareas.

2. Objetividad: las relaciones personales, los reinos de taifas, el apego emocional a proyectos puestos en marcha, la comodidad personal, las asunciones acumuladas a lo largo de años y el cinismo contribuyen a no identificar las oportunidades de ahorro al 100% y al desgaste del equipo en discusiones para evaluar alternativas.

3. Experiencia y metodología orientada a la implantación de cambios con impacto en resultados y sostenibles en el tiempo. La gestión del cambio resulta vital para conseguir que las personas asuman nuevas actitudes y comportamientos y asegurar que los ahorros se materializan en la cuenta de resultados y son sostenibles en el tiempo.

4. Velocidad de implantación: las tareas del día a día acaban asumiendo más protagonismo y se pierde el impulso inicial. Los proyectos se acaban alargando e incluso se desvanecen sin producir retorno alguno.

Desgraciadamente, muchas empresas inician sus programas de reducción de costes demasiado tarde cuando tienen poco margen de maniobra. El abanico de acciones de reducción de costes queda limitado a la renegociación con proveedores, cancelación de proyectos en marcha y restructuración de personal y dejan de lado otras medidas con mayores plazos de materialización de ahorros o inversiones necesarias.

En estas situaciones, la reducción de personal no adopta un enfoque estratégico, y suele conllevar los siguientes problemas:

• Se intenta reducir personal indiscriminadamente sin ver el impacto en el negocio ignorando que las oportunidades de optimización de personal varían de un área a otra. En determinadas áreas no se recoge todo el potencial de ahorro mientras que en otras la estructura es insuficiente y se acaba incorporando nuevo personal o perdiendo clientes y aumentando costes.

• La reducción indiscriminada de costes hace que surjan nuevos costes en otras áreas de la empresa.

• El plan de viabilidad es un mero instrumento formal para cumplir los requerimientos legales, y bien no contempla las medidas complementarias necesarias en la realidad para paliar la actual situación, o no se traducen en nuevas maneras de hacer que contribuyan a la reducción de costes de manera sostenible.

Un plan de reestructuración no es un documento justificativo para aprobar un ERE sino un programa de implantación de cambios necesarios para garantizar la continuidad de la empresa. El trabajo en un proceso de reestructuración no acaba con la aprobación del expediente; de hecho es justo ahí cuando el verdadero esfuerzo comienza.

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