Ariana Arenas. Directora del Departamento Mercantil de Barcelona. Rödl & Partner

La adquisición de un paquete de control de una sociedad, es decir, la compra de la mayoría de sus acciones, o la fusión por absorción, consistente en la unión patrimonial y accionarial de dos o más sociedades que, a título de sucesión universal, traspasan sus patrimonios a una sociedad ya existente conllevando la extinción de las sociedades absorbidas, son dos de los medios por los cuales se puede controlar o adquirir una compañía.

Sin embargo, existen otros sistemas de adquisición de una empresa y de sus negocios y relaciones jurídicas, como la compra de la totalidad de los títulos que representan su capital social y con ello, sus activos y pasivos, que no requerirán ser transmitidos a la adquirente de forma individual, o bien la adquisición de aquellos activos y pasivos de la compañía que interesen al comprador permitiéndole hacerse con la empresa o con una división de la misma.

No podemos obviar que las fusiones y adquisiciones son operaciones arriesgadas. El fracaso puede venir de la mano de numerosos motivos, a modo de ejemplo, del estudio insuficiente de la empresa “target”, de la omisión o ejecución tardía de las diligencias debidas, de una comunicación interior o exterior deficiente, de la dilación en la provisión de un liderazgo reconocido y accesible, de la postergación de la toma de decisiones importantes por inexistencia de una clara definición de responsabilidades post-fusión o adquisición, de la mayor dedicación al logro de la fusión o adquisición que a la integración, de la infracción de las leyes antimonopolio, y un largo etcétera que comprenderá factores tan variados como el número de singularidades inherentes a cada operación. En realidad, la mayoría de fracasos se deben a la combinación de varios errores.

Toda fusión y adquisición presenta un reto corporativo complejo cuyos riesgos pueden, sin embargo, ser mitigados mediante una adecuada evaluación, planificación y ejecución de la operación. En este sentido, el conocimiento preciso de los objetivos que rigen la fusión o adquisición, el firme establecimiento de una correcta estrategia, la elaboración de procesos de “Due Diligence”, la valoración -y no la sobre valoración- de las sinergias, la planificación de la fase de integración, una sólida ejecución de la operación y la conciliación de las distintas culturas empresariales son factores que, entre otros, deberían ser contemplados en aras de lograr la creación de valor mediante la operación.

Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no son la única vía de desarrollo estratégico. En ocasiones, simplemente interesa controlar algunos aspectos concretos del negocio de un posible objetivo, aprovechar ciertas ventajas y recursos especializados o penetrar en un mercado extranjero, en cuyo caso las “joint ventures” y las alianzas estratégicas pueden ser una opción menos drástica y costosa que una fusión o adquisición. Al mismo tiempo, este tipo de colaboración posibilita un conocimiento mutuo de las partes que puede servir como base para una futura fusión o adquisición. Por otro lado, si la colaboración no resulta suficientemente provechosa o los conflictos la convierten en inviable podrá invertirse a un coste comparativamente inferior al que se derivaría de una fusión o adquisición.

En cualquiera de los casos, resultará esencial tener claros los objetivos a alcanzar y plantearse si los mismos pueden ser logrados por medio de este tipo de mecanismos de colaboración, así como no minimizar el riesgo de fracaso y disponer la mejor diligencia a los efectos de establecer tanto los elementos necesarios para la obtención de las ventajas deseadas como los mecanismos de solución de conflictos y de salida de la alianza.